Simon Boss Agile Transformation
Simon Boss – agile Transformation dringt bis zum Mindset

Von der klassischen zur agilen Organisationsstruktur (Teil 2)

Umstellung zur agilen Organisationsstruktur in vollem Gange

Die agile Transformation bei Boss Info ist ein wichtiges internes Projekt, dessen Umsetzung uns noch eine Weile beschäftigen wird. In der März-Ausgabe unseres Newsletters haben wir diesem wichtigen Schritt zur Umsetzung der Unternehmensstrategie bereits Ausdruck verliehen und Sie konnten erste Einblicke in die Einführung der agilen Organisationsstruktur im Bereich der bossERP-Entwicklung gewinnen. In der aktuellen Ausgabe berichten wir nun über die Projektfortschritte und Erfahrungen mit der Umstellung auf die agile Methodik im Pilotbereich ICT. Wie Simon Boss sein zwischenzeitlich auf über 300 Mitarbeiter*innen angewachsenes Team über die laufenden und bevorstehenden wichtigen Schritte seiner Unternehmensstrategie informiert, erfahren Sie schliesslich im letzten Teil dieses Beitrags.

Agile Zwiebel
Agile Zwiebel – Transformation von Werkzeugen und Prozessen zum Mindset

Dass es sich bei der ICT um einen der drei ersten Pilotbereiche bei der Umstellung von der klassischen auf die agile Methodik bei Boss Info handelt, ist kein Zufall. «Bei der agilen Arbeitsweise steht der Kunde klar im Zentrum», holt Simon Boss aus. «Gerade ICT-Lösungen und -systeme werden immer komplexer bei gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen.» Insbesondere Grossprojekte, wie man sie in der ICT kennt, böten sich an, in kleinere Projektschritte und -phasen unterteilt zu werden. Überschaubare Aufgaben liessen sich schliesslich in der Planung besser triagieren und priorisieren. «Dies wirkt sich positiv auf die Effizienz aus und trägt, neben höherer Innovationskraft, als wichtige Voraussetzung dem Servicegedanken Rechnung», begründet Simon Boss die Wahl der ICT als eine der drei Pilotbereiche seiner Transferarbeit CAS.

Wasserfall vs. Agile Entwicklung
Wasserfall vs. Agile Entwicklung – ein Vergleich bezüglich kumulativer Resultate

Der umzusetzende PoC (Proof of Concept) für den Bereich ICT ist entsprechend umfassend und komplex: «Da in der ICT nicht nur ein Team, sondern mehrere, grössere Teams mit verschiedenen Aufgabenbereichen zum Gelingen erfolgreicher Projekte beitragen, war es unmöglich, alle Bereiche in einem einzigen agilen Team zusammenzufassen. Es wurden Schlüsselbereiche, sogenannte Value Streams, gebildet: Leadership, Project, Sales, Build (Engineering) und Run (Operations)», erklärt Livia Strobl, Teamleiterin Operations, Value Stream Owner Run und Scrum Master ICT / Value Stream Run (Operations). «Aufgrund deren Komplexität wurden die fünf Value Streams wiederum zwei Kategorien zugeordnet; das 2-Phasen-Einführungsmodell war entstanden: Die Phase 1 steht für den ‹Pilot in der ICT Führung› und umfasst die Value Streams Leadership, Project und Sales. In Phase 2 geht es darum, die Value Streams Build und Run nachzuziehen und zu integrieren.» In ihrer Funktion als Teamleiterin Operations hat Livia Strobl in der inzwischen auf die agile Methodik umgestellten ICT Führung in Phase 1 mitgewirkt und ist nun in der Rolle als Scrum Master auch in Phase 2 massgeblich involviert.  

Agiles Dreieck
Agiles Dreieck – Value Streams in Phasen hinzufügen

Welche Erfahrungen die Führungskräfte der ICT bei der Einführung der agilen Methodik gemacht haben und wie es sich heute arbeiten lässt, erfahren wir beim Blick über die Schulter zweier Mitarbeiter*innen. Eine davon ist die uns bereits bestens bekannte Livia Strobl. Sie weiss die Vorzüge der agilen Organisationsstruktur bereits nach kurzer Zeit zu schätzen: «Tatsächlich sind wir dank täglichem Austausch im Führungsteam näher zusammengerückt und haben gelernt, die Bedürfnisse und Herausforderungen der anderen Aufgabenbereiche besser zu verstehen. Beispielsweise sind wir auf Ebene Leadership, Project und Sales dank täglicher Meetings stets im Bild, was gerade läuft, können besser abschätzen, welche Aufgaben und Projekte künftig auf uns zukommen werden. Meines Erachtens ein wertvoller Wissensvorsprung.» Christian Zimmermann, CIO und Bereichsleiter ICT ad interim, pflichtet dem bei und fügt hinzu: «Die Gefässe ändern sich – die aus heutiger Sicht langfädigen, wöchentlichen Meetings mit vielen Beteiligten, werden schrittweise durch kurze, tägliche Meetings ersetzt. Dies ermöglicht uns insbesondere auf Führungsebene, rascher und gezielt reagieren zu können. Bei gleichzeitiger Planungssicherheit für jede*n einzelne*n Mitarbeiter*in und nicht zuletzt den Kunden.»

Phasenmodell
Phasenmodell für das Change Management – der Weg zu neuen Lösungen und Veränderung

In der laufenden Umsetzung des PoC’s beim Build und Run (Phase 2) sehen sich die beiden Führungskräfte mit veränderten Gegebenheiten konfrontiert. Das Führungsteam war personell überschaubar, die Aufgaben vertraut. Nun gilt es, jede*n Mitarbeiter*in der Value Streams Build und Run auf diese spannende Reise mitzunehmen: «Eine organisatorische Umstellung oder Veränderung ist immer eine grosse Herausforderung», unterstreicht Christian Zimmermann, für den die agile Organisationsstruktur aufgrund seiner Erfahrungen mit der Umstellung bei e-support vor rund zwei Jahren kein unbeschriebenes Blatt ist. «Allerdings lässt sich das damalige Setup nicht 1:1 auf die bei Boss Info tragenden Details adaptieren. Gleich zu Beginn galt es, viele technische Fragestellungen zu klären und entsprechende Definitionen zu erarbeiten.»

Livia Strobl hat versucht, Vorgehen und Strukturen aus Phase 1 möglichst zu übernehmen, mit mittelmässigem Erfolg: «Im Value Stream Run (Operations) bestehen, nebst dem Tagesbetrieb (Abarbeitung von externen und internen Incidents), nur wenige Projekte oder planbare Aufgaben (Changes). Dieser schnelllebige Tagesbetrieb kann kaum geplant werden. Daher zeichnet sich schon jetzt ab, dass wir die Abarbeitung von Incidents ausserhalb der agilen Meetings behandeln müssen. Wir werden also parallel zum agilen Vorgehen mit Projekten und planbaren Aufgaben weiterhin an unseren Meetings festhalten, wo wir aktuelle Incidents besprechen und diese im Team verteilen. Dieses Vorgehen beinhaltet durchaus ein paar agile Ansätze, auch wenn hier die Planung kurzfristiger ausfällt.»

Schlüssel zum Erfolg bei der agilen Transformation ist und bleibt es allerdings, das Team zu motivieren und mit Begeisterung zu begleiten. Dazu gehörten parallel zu den laufenden und bevorstehenden Umstellungen regelmässige Updates. Beispielsweise mittels monatlicher CEO-Casts, Newsletterbeiträgen oder Mitarbeiterinformationsanlässen.

Christian Hebeisen, bei Boss Info Gesamtverantwortlicher für die agile Transformation, gewährt Einblick in die Kommunikation im Bereich ICT. «Am 28. April und am 10. Mai 2022 fanden Follow-up-Anlässe zu den bisherigen Mitarbeiterinformationen bei den Kolleg*innen der ICT statt. Ziel dieser Veranstaltungen: Den Teammitgliedern konkret aufzeigen, wie die agile Denk- und Arbeitsweise künftig gemeinsam mit Leben und Inhalt gefüllt werden sollen. Unerlässlich war hierbei das Weiterführen der theoretischen Grundlagen, um die Schnittstelle zum Mitarbeiterinformationsanlass sicherzustellen:

Aufhänger des Themas ist das strategische Jahresziel der Boss Info, Agilität zu fördern. Gelebt wird diese Agilität, so konnte gezeigt werden, im Scrum Team, das aus Entwickler-Team, Scrum Master und Product Owner besteht. Diese agilen Teams arbeiten im Rahmen eines entsprechenden Jahreskalenders, der aus 5 Product Increments (zu 10 Wochen) besteht. Eine zehnwöchige Timebox zerfällt wiederum in fünf Sprints (zu 2 Wochen). Schliesslich, auf der operativsten Stufe, werden Daily Standups (zu 15 Minuten) durchgeführt.

Fragestellung: Was habe ich gestern zum Gelingen unserer Vorhaben beigetragen? Was heute? Mit welchen Hindernissen sehe ich mich konfrontiert?

Nebst dem Faktor ‹Zeit› und der Freiheit, benötigte Hilfe einzufordern, kommt der Priorisierung von Pendenzen in sog. Backlogs ein hohes Mass an Bedeutung zu. Im Zentrum aller dieser Elemente steht immer der Kunde, respektive der Kundenwunsch. Was will der Kunde und bis wann will er es? In welcher Qualität will er das Produkt geliefert bekommen? Die Ideen und Elemente der agilen Denk- und Arbeitsweise sind also keineswegs neu. Zahlreiche Methoden und Theorien beschäftigen sich mit den gleichen Fragestellungen. Das geplante, sinnvolle und zielgerichtete Umsetzen dieses Rahmenwerks ist derzeit eines der Hauptanliegen der Kolleginnen und Kollegen der ICT.»

Lesen Sie im nächsten Newsletter über die weiteren Projektfortschritte und Erfahrungen.

Ihr Simon Boss

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